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谭智
发布时间:2010-05-25 14:40:38
来源:中企动力

谭智 (点击查看大图)

谭 智

    姓名:谭智

    公司:分众

    职位:CEO

    “当时,我们公司严禁用收购这个词,而是叫整合。因为这是在中国,理解团队的心理、理解员工的心理是最终整合成功的关键。收购花多少钱这只是第一步,且这只占是否能够成功收购的5%。能不能把公司无缝地联结在一起,是一种自我挑战,这才是最大的挑战。”

    组织变革时谁来疏解员工的心理危机?只有靠老板,谭智在员工心理管理上算得上

    是好老板。他心里很清楚,战略是方向,结构是支撑,路还是要依靠员工才能前行。

    新经济导刊:作为投资者,你选择项目的具体标准是什么?

    谭智:简单说,有四个标准:第一,商业模式对不对。所谓商业模式就是买花多少钱,卖多少钱,中间差价够不够你支付所有的成本。第二,是否有高速增长的市场空间。这个市场空间够不够支撑公司每年50%、100%的速度增长到未来的五年之内。第三,进入门槛要高。你能发展这么快,别人也能很快地拷贝你这个模式,以同样的速度、同样的时间或者是稍晚的时间,比你卖得更便宜一点进入到这个空间。你的做法能不能挡着别人,使别人进得更晚一点、更慢一点,使你的时间抢得更多一点。最后,是团队执行力。你有没有这样的人,能够按照你的思维去发展这个空间。

    新经济导刊:框架市场估值接近30亿元,那么是依据什么来盈利的呢?

    谭智:通过调查,我们发现,高收入人群看报纸、看电视的机会非常少,看外面的广告路牌的机会也很少,但是这些人排除不了一天至少两次坐电梯,而坐电梯平均这20秒钟之内不能看别的,只能看广告。我们开玩笑,一个人只有在两种情况下盯着墙,一种是在厕所里,一种是在电梯里,你必须看广告。这种封闭环境和强迫性观看就创造了广告的价值。试想一下你们在最近一次坐电梯时,注没注意到电梯上的广告是什么内容?一定记得住,有87%都能记住。同样,你记没记住昨天晚间电视里放了什么广告,或者说我问你一个什么广告,你记住没有,很可能没记住。这就是我们想讨论的精准的问题。

    新经济导刊:在国内,整合两家公司都可能是一个非常大的挑战,你怎么能在两个月之内整合9家公司?9种文化、9种管理理念、9种流程,怎么整合?

    谭智:关键是让你的团队理会到方向。比如我们跟销售人员讲,整合之后在没有竞争的环境下,你再做销售,是非常容易的事情。对于其它的股东进行整合也是,同样这九个公司九个老板,都是山大王,过去都独霸一方,怎么愿意被你招安,变成一个大企业下一个名字,我的运气是这九个公司的老板都非常职业化,认同这个公司的大方向,认同由我们来一统天下整合这个市场的未来。在框架公司里,“收购”这个词是不准用的,我们叫整合,避免一些员工或股东,一些被整合进公司的人心理上不接受。为此,我们公司提前两三个月就开始铺垫,讨论用什么样的词跟大家见面,怎么样跟大家沟通,使所有的员工、管理团队统一到这同一个文化之下。我们前后一共花了不到四个月的时间,完成了整合。之后,中层、高层的管理人员百分之百入轨,没有一个较劲或者是离开公司的,最后完成了框架公司现在的格局。

    

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